Wie uns das agile Framework der OKRs in der strategischen Arbeit weiterbringt

In unserer ersten Kolumne berichteten Thomas und ich bereits darüber, dass wir die OKR-Methode bei jambit einführten. Zu diesem Zeitpunkt befanden wir uns mitten in der Pilotphase. Mittlerweile konnten wir das erste Quartal mit Objectives und Key Results (kurz OKR) erfolgreich abschließen und damit wird es Zeit für ein erstes Fazit.

Warum haben wir uns für die OKR-Methode entschieden? Und welche Erkenntnisse konnten wir im Prozess der Umstellung gewinnen? Darauf möchte ich in dieser Kolumne näher eingehen.

Dank OKR zu kooperativer Zusammenarbeit

Für Thomas und mich stand früh fest, dass wir dem Thema Strategieumsetzung bei jambit mehr Rahmen und Struktur geben wollen. Dabei stellten wir uns zunächst zwei grundsätzliche Fragen:

  • Wie wollen wir zukünftig mit unseren Kolleg*innen, speziell unseren direkten Leads, zusammenarbeiten?
  • Wie wollen wir uns dabei organisieren?

Wir wollen weder Micromanagement noch Laissez-faire in der Führung, sondern streben eine kooperative Zusammenarbeit an. Alle Unternehmensbereiche sollen eigenverantwortlich und autark agieren können. Gleichzeitig soll ihr Einsatz auf gemeinsame, jambit-weite Ziele ausgerichtet sein und damit auf Ziele einzahlen, die alle bei jambit mittragen. Werden diese Voraussetzungen nicht erfüllt, dann passt es nicht zu uns persönlich und auch nicht zur Firmenkultur von jambit.

Wir recherchierten Methoden, Tools und Frameworks, die diese beiden zentralen Fragen ansprechen. Die OKR-Methode ist zwar kein neues Konzept, aber es setzt genau an den Herausforderungen an, die wir identifiziert haben.

Meiner Meinung nach ist nicht immer notwendig, den neuesten Trend mitzumachen. Die Einführung eines neuen Prozesses birgt bereits genug Risiken. Daher setze ich lieber auf etablierte Tools. Auf diese Weise kann ich das Risiko, ob sich die Implementierung in der Praxis bewährt, minimieren.

Neben der reinen Recherche half uns der Austausch mit unseren Kunden, die bereits OKRs nutzen. Konkrete Praxiserfahrung gibt einem einfach ein deutlich besseres Bild. Als letzten Schritt ließen wir uns von Murakamy, einer externen Beratung, die sich auf die OKR-Methode spezialisiert hat, unterstützen.

Fazit: Die Methodik erfüllt unsere zentralen Voraussetzungen, adressiert die identifizierten Herausforderungen und hat sich in der Praxis bewährt. Daher fiel unsere Entscheidung auf die Einführung von OKR.

  • OKR ermöglichte eine eigenverantwortliche und kooperative Arbeitsweise unserer Unternehmensbereiche, während sie gleichzeitig auf gemeinsame, unternehmensweite Ziele hinarbeiten.

    Franz Haßlberger, Geschäftsführer

Mehr Alignment über alle Unternehmensbereiche hinweg

Unser Ziel bei der Auswahl des richtigen Tools war es, eine Lösung zu finden, die zu unseren Persönlichkeiten und zur Firmenkultur passt sowie unseren Vorstellungen von effektiver Zusammenarbeit entspricht. Gleichzeitig soll sie die strategische Arbeit bei jambit nachhaltig vorantreiben.

Konkret bedeutet das, einen strukturierten und integrierten Prozess für die Strategieumsetzung einzuführen. Viele von euch kennen es vermutlich selbst: Nur wenn ein fest verankerter Prozess vorhanden ist, werden Dinge auch wirklich umgesetzt. Alles andere gerät mit der Zeit in Vergessenheit.

Die OKR-Methode verpflichtet uns dazu, unsere Strategie und unser Leitbild klar zu formulieren, zu hinterfragen und weiterzuentwickeln. Dadurch bilden wir die Grundlage, die Arbeit verschiedener Unternehmensbereiche auf gemeinsame Ziele auszurichten – vertikal auf die Unternehmensziele und horizontal zwischen den einzelnen Bereichen.

Wir schaffen Fokus, indem wir explizite und vor allem messbare Ziele für alle Beteiligten definieren. Jeder Bereich übernimmt Verantwortung und Ownership, um seine Ziele zu erreichen. Dies gelingt nur, wenn alle an einem Strang ziehen. So stellen wir sicher, dass sich einzelne Bereiche nicht entkoppeln.

Darüber hinaus streben wir an, bei allen Beteiligten Transparenz hinsichtlich unserer Ziele und ihres Fortschritts zu schaffen. Was ist für die anderen Bereiche wichtig und an welchen Themen arbeiten sie? Welche Meilensteine haben sie bisher erreicht? Wir möchten zeigen, wie sich das gesamte Unternehmen kontinuierlich weiterentwickelt.

Gute Vorbereitung ist die halbe Miete

Die Einführung von OKR startete mit einem zweitägigen Offsite für alle Führungskräfte. Ziel war es, ihnen die Methodik vorzustellen und ihnen die Möglichkeit zu geben, sie praxisnah zu erproben. Als Vorbereitung absolvierten sie den Onlinekurs von Murakamy. Auf diesem gemeinsamen Wissen baute unser weiteres Vorgehen auf.

Unser Coach zeigte sich positiv überrascht davon, dass wir unsere Führungskräfte so breit und umfassend mit der Methodik vertraut machen. Seiner Erfahrung nach sparen Firmen hier manchmal an der falschen Stelle. Das macht eine breite Unterstützung und tiefe Verankerung der Methode im Unternehmen sehr schwierig.

Wir führten die Methode für unsere direkten Leads ein. Geschult wurde auch die Führungsebene darunter. Aus meiner Perspektive ein wichtiger Aspekt, da diese Personen die Objectives genauso mittragen und zur Erstellung und Umsetzung der OKR-Sets beitragen sollen.

Parallel wählten wir Dina Beier als unseren OKR-Champion, die sich explizit auf die Rolle vorbereitete. Unser Coach betonte, dass diese Person ein Schlüsselfaktor für den Erfolg des Frameworks ist. Dieser Einschätzung kann ich absolut zustimmen. Ohne Dina wäre vermutlich alles schon wieder in sich zusammengefallen (haha). An dieser Stelle möchte ich Dina herzlich für ihren Einsatz danken!

jambit GF-Kolumne OKR-Methode

Das Tagesgeschäft nicht aus den Augen verlieren

Die finale OKR-Einführung erfolgte in Q4 2023. Der erste Zyklus ist somit beendet. Viele Aspekte funktionierten sehr gut, andere bieten noch Optimierungspotenzial – das ist ganz normal. Der Change, der notwendig ist, um einen neuen Prozess in bestehende Abläufe zu integrieren, stellt immer eine Herausforderung dar.

Als der Startschuss fiel, waren alle motiviert, große Ziele zu verfolgen. Das führte dazu, dass die gesteckten Ziele beinahe überambitioniert waren. Dennoch konnten wir erstaunlich viel erreichen, was für das erste OKR-Set super ist.

Das ist ja ein Phänomen, das man in vielen Projektteams beobachten kann. Der erste Sprint wird häufig überplant. Danach erfolgen Anpassungen, bis ein realistischer Workload gefunden wurde. Wir werden mit der Zeit ein besseres Gefühl bekommen, wie viel innerhalb eines Quartals umsetzbar ist.

Dieser erste OKR-Zyklus zeigte uns: Egal, was man sich vornimmt, das Tagesgeschäft existiert weiterhin und zwar parallel zu den OKRs. Dabei bringt jedes Quartal seine Besonderheiten mit sich – sei es der Jahresabschluss in Q4 oder Feiertage wie Ostern und Pfingsten in Q2.

Positive Stimmung, Motivation und viele Learnings

Nach Abschluss unserer ersten Pilotphase kann ich sagen: Ich bin überzeugt davon, dass uns die OKR-Methode nachhaltig weiterbringt. Auch wenn wir noch an einigen Details feilen müssen, sehe ich insgesamt ein enormes Potenzial für die strategische Entwicklung von jambit.

Der Fokus auf gemeinsame Ziele, Alignment zwischen den Bereichen sowie Transparenz und Ownership zeigt, dass wir bei den wichtigsten Kernthemen auf dem richtigen Weg sind.

Welche Learnings nehme ich aus unserem ersten Quartal mit OKRs mit?

Die Investition in eine externe Beratung lohnt sich

Holt euch bei der Einführung externe Unterstützung. Wir sind dankbar, dass wir mithilfe von Murakamy mit sehr erfahrenen Leuten im Bereich der OKR-Methode zusammenarbeiten konnten.

Die Einführung der OKR-Methode erfordert Zeit

Investiert die notwendige Zeit, um die OKR-Methodik im Unternehmen zu etablieren und zu verinnerlichen.

Ein guter OKR-Champion ist der Schlüssel zum Erfolg

Wählt eine Person, die sich explizit auf diese Rolle vorbereitet und ausreichend Kapazität dafür aufbringen kann. Sie benötigt ein tiefes Verständnis für das Geschäft, die Methode und die unterschiedlichen Persönlichkeiten, die zusammenkommen. Nur so kann die OKR-Methode langfristig funktionieren.

Die Strategie muss für alle klar und verständlich formuliert sein

Der strategische Rahmen bildet die Grundlage der OKRs. Jeder Bereich formuliert seine OKR-Sets unabhängig voneinander. Ist das gemeinsame Ziel nicht klar definiert, können die OKRs nicht sinnvoll aufeinander einzahlen.

Alignment passiert nicht von allein

Formuliert eure Ziele klar, sodass sie von allen verstanden werden. Wer denkt, dass die OKR-Methode alleine dafür sorgt, dass sich alle Unternehmensbereiche auf ein einheitliches Ziel ausrichten, liegt falsch.

Gute OKRs zu formulieren ist nicht trivial

Richtet euer Handeln nicht auf Output, sondern Outcome aus. Das ist eine andere Art zu denken, die man erst verinnerlichen muss.

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